Board Monitor 2022: alcune osservazioni di Carlo Russo su consigli e governance

Carlo Russo svolge una riflessione intorno alla realtà e alle prospettive dei consigli di amministrazione a partire dal rapporto dello Studio Heidrick & Struggles, osservando che comunità e organizzazioni, in questi ultimi anni, hanno assistito a cambiamenti ed eventi inediti ed epocali: dalle questioni relative ai cambiamenti climatici fino ai movimenti razziali, passando per la pandemia di Covid-19 e gli eventi geopolitici, come la guerra in Ucraina.

Eventi che, per la loro portata e rilevanza, sono stati in grado di ridisegnare le modalità di azione delle società, il contratto fondamentale che regola i rapporti tra le comunità e le organizzazioni, che al loro interno si muovono.

Si tratta di mutamenti che investono non solo il modo in cui le aziende operano, ma riguarda anche il loro modello organizzativo e di leadership, costantemente chiamati a prendere posizioni su questioni di stringente attualità, fino a qualche tempo fa considerate estranee alle loro prerogative.  

Il rapporto indaga queste dinamiche all’interno dei consigli di amministrazione, evidenziando una spiccata tendenza dei medesimi ad accogliere al proprio interno membri con esperienze e formazione differenti, in grado di sostenere l’impresa nell’opera di governo di un orizzonte sociale ed economico in costante evoluzione.

Le finalità fondamentali dei grandi board sono: far crescere un approccio resiliente che permetta di fronteggiare le imprevedibilità future, sviluppare un approccio più strategico nell’affrontare le sfide attuali, conservando una visione olistica.

Si osserva il dispiegarsi compiuto di tendenze già in atto da qualche anno a questa parte, come ad esempio la promozione di un pensiero nuovo, promosso da gruppi di persone eterogenei. In numerosi interventi e articoli Caro Russo ha sottolineato l’importanza e il ruolo chiave che la Bord Diversity può assumere sia ai fini della governance che del business.

Lo studio Board Monitor 2022 rileva l’incremento di direttori con esperienza nella sostenibilità e nella cyber sicurezza ed alcun tendenze significative:

aumenta sensibilmente la quota dei seggi andati alle donne: il 45% del totale;

resta piuttosto alta l’età media dei direttori;

permane una certa stabilità della quota dei seggi riservati a persone di razza diversa.

La ricerca dell’uguaglianza razziale, dell’equità sociale sono dei nodi che le aziende, oggi, sostiene il manager fiorentino, sono chiamate ad affrontare con inevitabili ricadute anche sullo sviluppo di carriere, delle assunzioni, dei compensi dei dirigenti e sul benessere e l’inclusione dei dipendenti.

L’opinione pubblica tende a percepire le aziende come poco propense ad intensificare gli sforzi intorno a tematiche come disuguaglianze, riqualificazione della forza lavoro, gap di genere, cambiamenti economici, climatici, ma sono temi che, con sempre maggiore urgenza, influenzano la vita e le dinamiche aziendali.

Se si guarda alla geografia culturale emerge un quadro ancora più complesso e stratificato in merito a queste emergenze: mentre in Europa, Nord America e Australia il centro dell’attenzione è sulla diversità razziale ed etnica, nella maggior parte delle altre regioni le aziende sono alle prese con questioni relative agli equilibri di genere.

Per le aziende che oggi non agiscono in maniera sostenibile si profilano significativi rischi normativi e reputazionali.

I dati dello studio mettono in evidenza quello che è uno dei fattori critici che ci riguardano più da vicino, sostiene Carlo Russo, ovvero quello dell’età dei membri, rimasta praticamente ferma dal 2015, a circa 57 anni.

Afferma Carlo Russo che, di fronte a questo dato, è necessario fare di più per coinvolgere consiglieri più giovani nei board, i quali, essendo nella fase iniziale della carriera, offrono il vantaggio di poter essere più vicini alle nuove sfide del futuro e appaiono capaci di apportare nuove prospettive e punti di vista. Di strategica rilevanza, è la ricerca di nuovi membri che siano in grado di assumere un ruolo di leadership, come gli amministratori indipendenti senior, figure capaci di costruire relazioni e di mettere al servizio del governo societario la loro influenza e capacità di ascolto.

Assicurare all’interno dei consigli di amministrazione la presenza di leader capaci di spingere la loro azienda a prendere posizione sui social, su questioni sociali, politiche che impattano sulla vita della propria comunità e adattarsi così alle crescenti aspettative da parte di clienti, dipendenti e investitori. Programmare la successione in corso, piuttosto che alla scadenza del consiglio. Individuare e coltivare potenziali membri del consiglio capaci di provvedere al meglio alle esigenze dell’organizzazione, facendoli maturare per tempo, tracciando uno scenario strategico ed un orizzonte che limiterebbero i fattori di rischio, generando maggiore fiducia nel futuro.

Dare vita ad uno spazio temporaneo “esterno”, come un Advisory Board, per convogliare prospettive e voci dall’esterno, osservatori, consulenti, indipendenti.

Conclude Carlo Russo sottolineando che non esiste, di fatto, una ricetta unica, valida universalmente per la composizione di un buon consiglio di amministrazione, dal momento che ogni azienda attraversa una specifica fase di maturità, in settori diversi, in Paesi e luoghi diversi.

Del resto, abbiamo potuto vedere che mentre alcune aziende hanno attraversato indenni gli sconvolgimenti di cui siamo stati testimoni in questi anni, e che, per certi versi, stiamo ancora attraversando, altre si sono dovute ricostruire.

La governance aziendale aggiunge nuove prospettive, delinea una strategia, dà priorità agli sforzi e per questo è l’elemento chiave della vita di ogni organizzazione.