Carlo Russo: Young Advisory Board, tra diversificazione e innovazione del Cda

Sono diversi e complessi i fattori che determinano la crescita di un’azienda. Carlo Russo, in diversi interventi, ha evidenziato l’importanza basilare delle risorse umane che operano all’interno degli organi direttivi delle aziende, quali vere e proprie leve del successo di un business. Un ulteriore spunto di riflessione in tal senso è svolto dal manager fiorentino a partire dalla considerazione che un consiglio di amministrazione di alto profilo è indubbiamente indispensabile per la pianificazione strategica dell’impresa, ma la possibilità di contare su un comitato consultivo che riesca a dare un supporto in termini di innovazione può sicuramente rappresentare una marcia in più.

Diverse aziende si stanno orientando verso la creazione di “consigli ombra” (shadow board), ovvero di gruppi di dipendenti non esecutivi che supportano i dirigenti senior, diversificandone le prospettive e rendendole aperte alle novità e agli stimoli della contemporaneità.  Lo Shadow board è una particolare tipologia di comitato consultivo, che presenta la peculiarità di essere costituito da persone nominate dai fondatori dell’impresa, e che non ha il carattere formale che invece può avere un consiglio di amministrazione. La rapida diffusione di consigli ombra in molte aziende testimonia dell’importanza strategica di includere risorse giovani all’interno dei CdA. Si tratta di un’innovazione capace di apportare significativi vantaggi, come testimonia l’esperienza di Gucci, che dal 2015 ha creato uno shadow board composto da Millennials, registrando un incremento di vendite del 136%.

Questo, come chiarisce Carlo Russo, non significa che, per capire le abitudini di spesa di un millennial, un’azienda sia obbligata ad ospitarne uno nel proprio bord. Tuttavia, se l’organo direttivo di quella azienda non ha nemmeno un rappresentante di quella generazione, forse, afferma Russo, è giunto il momento di aprirsi a questo apporto.

In linea di principio, si sa, che ogni Cda deve poter contare su una articolata gamma di competenze, esperienze e una ampia rete di connessioni da cui poter attingere. Questa esigenza impone alle organizzazioni l’obbligo di imparare a selezionare i consigliori migliori.

Per molti ambiti aziendali le condizioni di mercato sono soggette a rapidi e costanti mutamenti, che bisogna sapere cogliere, pena l’esclusione dal mercato stesso: saper cogliere in maniera putale e tempestiva i cambiamenti di gusto e stile di vita, rappresenta un primo importante motivo per cui un Cda debba dotarsi di un organo consultivo composto da membri più giovani.

Osserva sul punto Carlo Russo, che, nonostante si stia assistendo in questi anni ad un ingresso sempre più significativo di millennials all’interno di diverse realtà aziendali, i consigli di amministrazione continuano a registrare una scarsa presenza di rappresentanti delle nuove generazioni, esponendosi al rischio di non essere in sintonia con le tendenze più aggiornate in tema di marketing, servizi e tecnologie.

Russo individua, poi, alcune tipologie di Cda per i quali l’apporto delle giovani generazioni è particolarmente adatto: nel caso di organizzazioni no profit o di una società che abbia l’obiettivo di rinnovare struttura e reclutamento del proprio consiglio di amministrazione, un board di giovani professionisti può rappresentare un importante strumento da implementare per le proprie finalità.

Nel caso delle organizzazioni di beneficienza, ad esempio, i componenti del consiglio fanno volontariato e raccolgono fondi, promuovono e gestiscono eventi; il consiglio accresce la consapevolezza della loro missione collegandoli ad una più ampia rete di sostenitori. A trarre vantaggio, naturalmente non sono solo le organizzazioni, gli stessi giovani professionisti a loro volta:

possono instaurare una rete professionale con i loro coetanei;

apprendono la filantropia e la gestione del business dall’interno dell’organizzazione;

fanno esperienza di leadership e lavoro di squadra, avvantaggiandosene sul piano professionale individuale.

Le abilità richieste nella selezione dei giovani professionisti sono:

maturazione di un’esperienza settoriale: ogni organizzazione sviluppa un proprio modello di business e ha finalità ed esigenze specifiche. Questo implica la necessità di richiedere ad un consiglio di giovani professionisti una conoscenza specifica del settore in cui dovrà agire;

spiccate doti di leadership; 

competenza giuridica: un candidato dotato esperienza e formazione in ambito legale sarà una preziosa risorsa per il consiglio di giovani professionisti;

conoscenze di marketing: sappiamo quanto al giorno d’oggi la comunicazione e il marketing siano di primaria importanza per tutte le attività, siano esse no profit o aziendali;

Russo passa poi ad illustrare le differenze tra consiglio di amministrazione e consiglio di giovani professionisti, affermando che la caratteristica più saliente di quest’ultimo consiste nel fatto che non ha delle vere e proprie responsabilità legali nei confronti della società per cui opera, dal momento che nasce per essere esterno e indipendente alla stessa, senza esercitarvi autorità, neppure per esprimere un proprio voto. Le decisioni dell’advisory board non hanno carattere vincolante per l’azienda, ma esprimono un parere; in quanto tale, hanno una funzione prettamente consultiva, rappresentando un supporto a coloro i quali, all’interno dell’impresa, si fanno carico di decidere in maniera vera e propria.

Un advisory board rappresenta un importante investimento sulla crescita futura di un’organizzazione. Si configura come un efficacissimo strumento funzionale alla promozione dell’organizzazione, ampliando e coltivando la rete di relazioni dell’organizzazione nella comunità, svolgendo attività di coinvolgimento e diffusione sui media e nelle funzioni sociali:

fundraising;

promozione dell’organizzazione: il networking e il marketing rappresentano alcune delle modalità più efficaci per raccogliere fondi e incentivare la crescita organizzativa tramite obiettivi di maggior valore;

la finalità ultima di un Young Advisory Board consiste nell’acquisire il contributo delle nuove generazioni, favorendo l’introduzione delle nuove tecnologie nella organizzazione. Assumere in anticipo aspettative come queste, permetterà alle aziende di fare del loro meglio e fare la differenza.

Infine, ricorda Carlo Russo, tra le aziende Standard & Poor 500, quelle che hanno maggior probabilità di avere giovani amministratori indipendenti nei loro Cda, sono quelle che hanno un amministratore delegato di età pari o inferiore a 50 anni.

Secondo una ricerca esistono degli ambiti aziendali più aperti agli apporti delle nuove generazioni e sono:

beni di consumo di base (prodotti per la persona e per la casa, alimenti e bevande, tabacco, grande distribuzione alimentare).

consumi discrezionali (aziende di servizi, come alberghi e ristoranti, media e i grandi department store e aziende manifatturiere, auto, elettrodomestici, dall’arredamento all’abbigliamento)

Information Technology

Conclude Carlo Russo, osservando che l’apertura al contributo delle nuove generazioni rappresenta un ulteriore tassello di quella indispensabile diversificazione dei consigli di amministrazione, i quali, avvalendosi degli apporti di culture e ambiti di formazione vari e specifici, diventano in grado di rappresentare in maniera più efficace e puntuale i propri clienti e stakeholders.

I Cda devono, oggi, essere in grado di perseguire il giusto equilibrio tra l’esperienza lavorativa dei direttori più anziani e lo sguardo al futuro e all’innovazione delle voci più giovani.