Processo di internazionalizzazione ed esigenza di sostenibilità: un caso di scuola dal libro di Carlo Russo
Nel suo volume, Internazionalizzazione vincente, Carlo Russo ricorda che, prima di avviare un’azione di espansione all’estero, un aspetto cruciale per un’azienda è svolgere una approfondita riflessione sul modo migliore per intraprendere una tale azione. In altre parole, è necessario considerare aspetti chiave come il ciclo di vita aziendale, la sua dimensione e capacità produttiva e finanziaria, la sua personale identità e missione e, non da ultimo, se affrontare la ricerca di nuovi mercati da soli o in rete con altre realtà imprenditoriali.
Come sottolinea Russo, per una azienda, internazionalizzare vuol dire sostenere un investimento considerevole e deve necessariamente rendere. Su questo non ci possono essere criteri di valutazione alternativi. Ciò considerato, cercare di risparmiare sui costi di preparazione può causare ferite dolorose nella vita aziendale e, di conseguenza, significative perdite in termini economici. Questo vale a maggior ragione se si considera che, al contrario di Germania, Francia e Spagna, ma anche dei Paesi del Nord, come Belgio, Norvegia e Danimarca, le nostre imprese non possono fare affidamento su una forte assistenza da parte delle istituzioni.
Particolarmente illuminate è il caso ricordato nel volume da Carlo Russo. Il manager fiorentino ricorda gli anni in cui la tecnologia italiana nel settore delle lavatrici divenne leader a livello mondiale, al punto che la Merloni fece una Joint Venture in Cina con la Haier. Nei primi anni 2000, a conferma di questo ruolo guida della nostra tecnologia, la Merloni fu invitata in India per dare vita ad un insediamento produttivo di lavatrici nello stato del Goa. Prima di lanciare il progetto, fu realizzato uno studio di fattibilità per mezzo di un lavoro preparatorio in India, seguito da una missione degli esperti Merloni, per incontrare i partner indiani. Lo studio di fattibilità mise in luce una serie di variabili interessanti, che sconsigliarono l’opportunità di proseguire con l‘investimento. Infatti, nel 2006, il maggiore produttore di lavatrici indiano prevedeva una domanda di ottantamila macchine l’anno, mentre la sola Merloni, a Torino, ne produceva più di cinquecentomila nell’arco di un anno.
I motivi di questa esigua domanda erano da ricercare nella grande disponibilità nelle case indiane di personale a costo zero, che veniva semplicemente accolto in casa e pagato esclusivamente con del cibo da parte delle famiglie indiane più abbienti, che avevano, così, anche modo di dar loro un tetto per ripararsi. Dove, poi, esisteva una reale domanda di lavatrici, la facevano da padroni i produttori coreani della LG e della Samsung, i quali potevano avvalersi di reti di distribuzione, di assistenza e di ricambi già attive nel mondo grazie alla vendita di condizionatori e in grado di coprire un territorio assai vasto e particolarmente disagevole per i trasporti e per la logistica ed estremamente difficile da servire per aziende che venivano da fuori. Si trattava, dunque, di una battaglia già persa in partenza e che non giustificava l’investimento iniziale, al punto che si decise di rinunciarvi.
Scrive in conclusione Carlo Russo: “Questo esempio vi fa capire come una buona strategia di internazionalizzazione sia necessaria, anzi vitale, ma da sola non è sufficiente e dev’essere integrata nel piano industriale secondo la sostenibilità che armonizzi tutte le componenti necessarie. Dove per sostenibilità, intendiamo la creazione di valore, nel medio e lungo periodo, per tutti gli stakeholders”.
