Carlo Russo: serve una leadership integrata per la governance e la gestione del cambiamento

Una questione cruciale per i Consigli di amministrazione appare oggi quella della valutazione della leadership. Su questo tema si concentra un approfondimento proposto da Carlo Russo, che non manca di sottolineare come: “Il problema più grande in una comunità di persone non è gestire il cambiamento, ma generare allineamento organizzativo attorno a obiettivi, strategia, strumenti e metodi. La corporate governance in questo senso è una pratica continua che genera decisioni sempre migliori: più allineamento con le priorità dell’azienda e più consenso da parte degli stakeholder”.

Una ricerca americana evidenzia che il 58% dei dirigenti che hanno lanciato l’innovazione e il cambiamento nelle loro aziende indica la leadership come il fattore più importante nel determinare il successo nel mercato.

Un lavoro di squadra e in piena sintonia tra team esecutivi, presidenti dei consigli di amministrazione e i CEO deve produrre una visione precisa in grado di generare consenso dall’alto verso il basso.

Il consiglio di amministrazione, in quanto rappresenta il principale stakeholder, è ovviamente fondamentale nella governance.

I direttori del consiglio di amministrazione si trovano ad affrontare, oggi, due sfide importanti come la digital trasformation e le problematicità legate al modello di business, determinate dal rallentamento dell’economia globale, entrambe, richiedono come abilità fondamentale un elevato grado di proattività.

La Corporate Governance, come sappiamo, si articola in un ordinato sistema di equilibri e controlli tra l’Amministratore Delegato, gli Stakeholder e il Consiglio. In altre parole, rappresenta quel il sistema di pratiche regole e processi attraverso cui un’azienda è diretta e controllata per raggiungere i propri obiettivi.

La strategia aziendale, decisa dal CEO di concerto con il consiglio di amministrazione, si sostanzia di ogni decisione inerente alla gestione dell’azienda dai modi per migliorare le prospettive finanziarie dell’anno ai valori e alle metriche di performance a cui l’azienda assegna priorità.

Gli inediti scenari aperti dalla pandemia hanno innescato in tutte le aziende dei sostanziali cambiamenti in ordine alla organizzazione interna e ai processi di innovazione.

Gli effetti prodotti all’interno dei Cda dal Covid sono ben rappresentati in uno studio condotto dal Reflection Group di Nedcommunity, intitolato “Board e Business sostenibile – Un nuovo modello di leadership per il Consigliere di Amministrazione”.

La cospicua sfida, che le aziende hanno dovuto affrontare in questi ultimi due anni, ha determinato una significativa flessione del loro ciclo economico e una sempre maggiore pressione sui loro CEO per guidare il cambiamento. Queste dinamiche hanno inevitabilmente impattato sui consigli di amministrazione di queste aziende. Il confronto con le criticità attuali deve essere affrontato da ogni azienda gestendo il cambiamento del loro stato attuale e quello futuro. Ma qual è il miglior modo per affrontare il cambiamento. Nota Carlo Russo in proposito: “I mercati globali e le catene di approvvigionamento, le tecnologie, i requisiti normativi e i progressi della società continuano a evolversi e richiedono nuove strategie e risposte affinché i singoli leader e le loro aziende sopravvivano e soprattutto crescano. Per mantenere un vantaggio durante la propria carriera, un leader deve sfruttare i suoi punti di forza, aggiungendo nuove capacità ed evolvendo per soddisfare le esigenze dettate dai tempi”.

Quello che si deve profilare è un nuovo modello di leadership integrata, fondata su una solida collaborazione tra Cda e amministratore delegato. Una partnership solida e forte si determina nel momento in cui i singoli soggetti pongono la propria persona e autorità al servizio di quella che Carlo Russo definisce “volontà generale”.

I principi della buona governance sono così riassunti dal manager fiorentino:

“Impegno per i valori;

Impegno verso le parti interessate;

Impegno nella valutazione del rischio;

Impegno per la trasparenza”.

Si tratta di impegni che vanno estesi dal consiglio di amministrazione a tutti i dipendenti e agli stakeholder.

Integrità

Occorre chiedere e assicurare i più alti standard di integrità individuale e aziendale nei confronti di fornitori, clienti, agenti, venditori e tutte le parti interessate. È necessario difendere con vigore le risorse interne e rispettare leggi e politiche aziendali.

Eccellenza

Incoraggiare una sana sfida al continuo miglioramento di sé stessi, dei prodotti e dei processi. Sforzarsi a comprendere le attività dei propri fornitori e clienti, aiutandoli nel raggiungimento dei loro obiettivi. Prestare attenzione e dedicarsi al rispetto della diversità, al trattamento equo, alla promozione del rispetto reciproco e della fiducia nei dipendenti e clienti

Lavoro di squadra

Favorire e promuovere un ambiente lavorativo che, attraverso il lavoro di squadra e il rispetto reciproco, incoraggi la creatività, l’innovazione e i risultati. Praticare una leadership che sappia ispirare e guidare, promuovendo una partecipazione fattiva e lo sviluppo della carriera. Incentivare una interazione e una comunicazione incisive e aperte.

Responsabilità

Piena e totale assunzione delle responsabilità dei risultati e delle azioni e rispetto rigoroso degli impegni assunti.

Proseguendo nella sua argomentazione, sottolinea Carlo Russo: “Il Cda deve valutare l’allineamento delle leve del proprio sistema aziendale (struttura, processo, persone, cultura) e individuare i gap, perché questi gap diventeranno le priorità strategiche”.

Il consiglio deve essere in grado di supportare attivamente l’azione del CEO, andando a integrare eventuali gap il suo stile/capacità e le necessità dell’azienda.

La leadership all’interno del Cda deve essere esercitata a fianco al Presidente da membri del consiglio dotati di una corposa esperienza nell’ambito della governance aziendale e nella gestione dei cambiamenti.

Nell’esercizio delle sue responsabilità, il consiglio di amministrazione deve essere capace di garantire un processo di analisi della leadership e, per questo, diventa di primaria importanza che i suoi membri abbiano l’opportunità di entrare a contatto con la generazione di nuovi leader.

È di strategica importanza, poi, che i board si adoperino dare impulso ad una cultura che sostenga la leadership. Nel concreto ciò avviene, come osserva Carlo Russo:

“reclutando persone che abbiano una passione per la mission aziendale;

scegliendo persone con un’esperienza “diretta” in determinati ambiti;

mantenendo sempre una comunicazione empatica con il resto dell’azienda;

celebrando i successi degli altri e riconoscere le persone che hanno dato un contributo;

mantenendo i principi fondanti l’organizzazione anche in un contesto in continuo cambiamento”.

Dalle riflessioni di Carlo Russo emerge l’imperativa necessità di una costante valutazione della leadership e della strategia dei consigli, da cui si può ricavare un indispensabile supporto in tutte le fasi del ciclo economico e una altrettanto necessaria regolazione del rapporto tra Ceo e consiglio. Questo non significa porsi nell’ottica di una cultura contraria al rischio e all’interno di un approccio moralistico che impantani il processo decisionale, ma semplicemente assicurare dei meccanismi utili a scongiurare, per tempo, azioni eticamente discutibili o di scarso giudizio. In questo senso, sarebbe opportuna la presenza di tutele istituzionali che proteggano le organizzazioni dai rischi legati all’allontanamento da questo percorso.

Conclude Russo, affermando che “alle prese con cambiamento e continuità, rischio e passività, la corporate governance deve riflettere le realtà contemporanee e, allo stesso tempo, non perdere di vista la sua storia. Spetterà a coloro che ricoprono ruoli di leadership, nel consiglio di amministrazione e nel management, stabilire le priorità su quali cambiamenti perseguire e quindi lavorare per sostenere il senso di urgenza e positività necessari per realizzarli”.